企业管理中，各司其职，分工合作的本意是提高管理的专业度和工作效率，每个人做自己擅长的事情，从而实现价值最大化的目的。

 

时间一长，个人的专业度和效率绝大部分是提升了，但是有些企业却出现一个奇怪的现象，企业的利润没有增加，库存却增加了，交付率下降了。

 

 

就像前不久我们去咨询的一家企业，遇到的情况一样，这家医疗企业：

 

不缺技术：老板本身就是国外回来的技术专家，还带着一个同样优秀的技术团队。

 

不缺订单：他们的产品由于独特性，市场订单不断。

 

不缺人才：企业从成立起，老板就从各大优秀的大厂挖人，每个部门的负责人都有着闪光的背景。

 

结果，这样一个什么都不缺的企业，打造出的不是一条顺畅的供应链，而是一条不断升级的抱怨链。

 

销售抱怨计划调度不给力；

计划抱怨销售预测不准，抱怨生产不能及时完成生产任务；

生产抱怨计划没有变化快，抱怨仓库缺料；

仓库抱怨采购物料不及时，货仓不够用...

 

销售抱怨计划，计划抱怨预测不准，生产抱怨仓库缺料，仓库抱怨采购不及时… 

 

这就像足球场上的传球，但目的不是为了进球，却像是在无声的说着“丢球的责任不在我”。

 

破局断链，想要斩断这个抱怨链，总要先找一个口突破！不妨就从预测不准这里撕开一个口子看看。

 

刷新对预测的认知：管理预测不是目的，更不是追责

 

 

 

数据是否有效？

是否有良好的计划体系？

品类、销量、时间、地点是否一套科学的逻辑体系？

是否有系统的需求预测的工具和方法？

是否有可执行的销售运营计划（S&OP）？

……

 

预测有逻辑，行动有章法！

 

 01 先判断能否预测 

 

企业产品如果要分成两大类，可以按照一类是日常型产品，一类是创新型产品来分。根据分类不同，预测的动作也有所不同。

 

日常型产品生命周期长，需求稳定，企业可以从容的安排生产计划。对于这类产品持续改善、降低成本、提升质量、缩短交期就是重点。

 

就像一座城的治安维护人员一样，什么时候是案发高峰期，哪个片区又是高发低点，哪些人是惯犯，需要重点关注都是心中有数的。

 

创新型产品市场前景不确定，客户需求差异明显，需要根据客户的需求变化进行设计调整、技术优化、模具开发、产线调整等等。

 

而客户的需求又很难提前给到，所以这类需求就很难预测。对于这类产品重点不在预测，而在于提升各部门的协同速度，以及供应链的敏捷性。

 

 

 

就像消防队员一样，在接到火警的时候能够以最快的速度到达火灾现场，完成消防救火。

 

先定好预测的能与不能，避免眉毛胡子一把抓，能预测的产品提前排好计划，不能预测的产品制定好计划调整方案，有慢有快，有松有紧，才不会一直处于救活状态！

 

 02 再制定预测不准应对方案 

 

预测不准是必然，根据需求波动和急单，有一套成熟调整方案是关键。

 

• 常备安全库存

• 产品线每个月共同Review安全库存设置调整

• 货源相对充足，基本可以满足正常订单及一定量的急单要货需求。

• 日常引导和建议市场端配置选择尽量选 A/B 类（即备货充足的产品）

• 遇到大单急单有预警机制：供应链管理部及对应产品事业部会向市场一线发出预警

• 指定优先补货原则：优先满足项目报备及时准确率较高的销售部门和人员对应的项目

 

 03 滚动预测紧跟变化 

 

预测不能全信，但仍要找提高预测准确度方法。

 

通常短期预测比长期预测要准，也就是说，月预测比季预测要准，周预测比月预测要准；综合预测往往比分解预测更准。所以企业要做好综合预测与短期预测。

 

针对不同时段的预测还会配合滚动预测一起，滚动预测是动态调整计划的一种方式。让计划从死水变成活水，根据业务变化，客户需求，数量和时间的调整等等对计划进行调整。

 

有的企业采用1+4的滚动模式，即每周调整未来一个月的计划，一方面紧跟需求，另一方面排查之前计划中制定的不合理的地方。

 

滚动预测不易太频繁，也不能时间间隔过长。

 

太频繁会流于形式，增加工作量以及企业运营成本呢；间隔太长又失去了滚动的意义。

 

所以可以先设定一个滚动周期，然后进行试运行，在实际工作中进行调整和优化，整理出一套适合自己企业的预测滚动模式。

 

预测只是做好计划协同的一个环节，一个企业要想做好协同，提升效率，不仅需要利用碎片时间学习，还需要进行整块时间的系统学习。

 

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